【壓縮機網】我數了一下，這些年跑過的制造企業不知不覺中居然已經有1135家了！老實說我自己也挺驚訝的。

 

　　走得多，見得多，感慨也不少，尤其是這幾年制造企業日子不好過，大家紛紛動起了“轉型升級”的腦筋。成功的有那么一些，但更多的是把自己玩死的。

 

　　今天我就跟你們說說，制造企業都是怎么在轉型升級中把自己玩死的。

 

 

　　巨嬰病

 

　　我走過的1000多家制造企業里，70%都是自己感覺四面楚歌，渠道、店鋪全軍覆沒，人力、材料成本日日攀升。靠打雞血、跳勵志操、給員工洗腦、給客戶送錢，拉著代理商加盟商吃吃喝喝，這些老辦法是沒啥希望了。想突圍呢？放眼一望，四面八方都是互聯網、互聯網、互聯網！

 

　　于是土豪們紛紛開始“轉型”，做吸塵器的改作機器人，做農機的改做無人機，做衣服的改做定制互聯網平臺，天下熙熙攘攘，皆為貼上互聯網。

 

　　很多人以為傳統企業不懂互聯網，按照經驗，工業4.0、CPS、C2M、互聯網+、智慧工廠、工業互聯網……說起這些新詞，其實土豪們比誰都明白。因為各種培訓班他們都去了嘛，跟你聊三個小時不帶重樣的。然而我轉進他們車間一看，亂七八糟一塌糊涂，連20年前的基本精益生產都沒有。他們就會說“國內這個行業都是這樣的，我們還是比較好的呢！”。

 

　　所以我覺得，傳統制造企業的困境與其說是因為外部環境的挑戰，還不如說是自己內部作死。他們是通過一次次美好而成功的戰術，讓自己z*終陷入了戰略困境之網。現在是越掙扎，網子勒的越緊。所以現在也有越來越多的制造企業發現，好像自己什么都不做，反而活的還好一些。

 

　　我見過一家企業根本沒有技術可言，靠買兩臺設備，招一批人給別人造東西起家。當年靠著關系輝煌過一段，但是車間管理一塌糊涂，貼上個“堅守實業”的標簽，就把自己當成了國家民族的救星，站上了道德制高點。

 

　　我替國家謝謝您，求您千萬別再堅守了，您除了浪費國家的資源沒啥貢獻，趁早關門該干嘛干嘛去吧，國家其實沒有您堅守會更好……

 

　　中國的很多制造企業就像一個巨嬰，不是大笑就是大哭，要么激進要么蜷縮，總是不能根據自己的現狀制定一個行之有效的戰略。

 

　　我這次調研的企業中，其中有兩家制造企業，管理體系很類似，進車間都要先換衣服、帶頭套鞋套。表面上看起來管理都不錯，但是我在里面用手摸了幾處地方，一家讓我沾了一手灰，另一家一塵不染。前一家是咱們中國的龍頭企業，后一家是北京市順義區的一家日資企業——這就是我們制造業和國外的差距。

 

　　我們看看細節，那家日資企業，里面每一個地方，哪怕是維修車間的工具，都擺放的整整齊齊，廠里每一個員工見面都會微笑著互相問“你好”。你別小看這一句話，當員工有了主人翁意識的時候，每一項改進他都愿意貢獻智慧。所以那家日資企業的每一個細節都做到了極致，這顯然是全員參與的結果，這就是企業文化的力量。

 

　　所以我一直呼吁，中國制造之振興，s*先在于工業文化之振興，破除巨嬰情結，讓企業學會面對現實，學會像成年人一樣思考問題。中國現在需要的不是一場以“智能制造”為名的政治運動，而是一場全面的制造業文藝復興。

 

　　文盲病

 

　　去年有一次走訪一個老朋友的企業，他給我介紹自己轉型升級的經驗。講了一堆“互聯網+”的理念，然后加上樂視賈總的跨界顛覆生態化反理論，z*后告訴我他準備進軍醫療行業，跟日本專家合作做一家高端的、牛叉的、帶有互聯網思維的醫院。

 

　　回來后我在網上買了本新華字典送給他，扉頁上寫了“轉型”兩個字，這兄弟不明就里，我也沒多做解釋。今年他投了重金的醫院沒搞起來，虧了不少錢。再見面說起這事來，我告訴他當時送你字典，就是想讓你自己查查那個詞是怎么寫的，是“轉型”，不是“轉行”。

 

　　一個企業冒然轉到全新的行業，既沒有行業經驗，又沒有客戶基礎，也沒有熟悉監管的團隊，失敗是大概率事件。而轉型是指在自己熟悉的行業和領域內闖出一條生路，在熟悉的軌道上做創新。轉行是以己之短攻人之長，轉型是要在自己z*熟悉的領域中，跳出原來的框架去思考，從而改變現狀、求得生路。只有在一個行業內專注地去經營，長期地去耕耘和積累，才能發現那個行業中的痛點問題是什么，才能夠針對這些痛點的問題找到有效的解決方法。

 

　　德魯克說過：“創新未必需要高科技，創新在傳統行業中照樣可以進行。”美國的創新型企業有3/4來自傳統行業，只有1/4是來自科技行業。

 

　　轉型和創新都需要專注執著的“笨人”，專注在自己的行業。要像華為那樣專注，幾十年來如一日做通信設備，不炒股、不賣樓、不做金融、不上市。傳統制造企業沒必要妄自菲薄，覺得自己所在這個行業沒什么前途，一定要跨界到云里霧里的高科技行業去。并不是所有人都非要去搞什么互聯網、云計算、大數據、人工智能。你是炸油條的，就把油條炸好，炸成全世界z*好的油條，生意不見得比阿里巴巴小。如果遇到瓶頸要轉型，可以跳出原有路邊炸油條的框架，看看能不能標準化，能不能做成寫字樓外賣，能不能配上特制豆漿，或者能不能聯合附近的油條攤、煎餅攤整個小吃一條街，這才是真正在轉型。

 

　　轉型的關鍵在于價值創新，為整個產業鏈賦予新的價值，沒有了價值創新，“轉型”只能淪為“轉行”。中國制造企業要學會把這兩個詞區分清楚。如果實在不明白，我也可以賣你一本字典，回家慢慢研究。

 

　　模式病

 

　　這幾年互聯網行業急速發展，像一個幽靈一樣籠罩在中國經濟的上空，給我們的制造企業帶來了一些不好的影響，這就是迷信“模式創新”。

 

　　今天我們的傳統制造企業非常熱衷于搞各種各樣的“模式”，任何一個“大師”提出任何一種模式，都有制造業的土豪前赴后繼為之買單，去當大師的小白鼠。而這些模式說到底就一句話“找個新渠道賣貨”。

 

　　線下代理商不行了改電商，電商不行了換微商，再不行就做直播，做社群營銷，做IP營銷，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……動不動設個小目標，砸幾個億建個平臺。z*后發現，無論建了多少個平臺，用了多少種模式，自己的品牌、自己的產品還是不值錢。

 

　　其實無論是什么模式，熱鬧的也就是那三兩年，z*終能讓我們記住的，還是那些好的品牌，那些好的產品。哪怕這些品牌的價格高一點，我們也能忍著，因為他們能給我們信任。也就是，z*終讓一個企業屹立不倒的，還是你的品牌。無論模式如何變遷，渠道如何改變，品牌都能平移、跨越這些障礙。而品牌的背后，歸根到底還是你的產品，能不能給客戶、給消費者以信任感。

 

　　中國制造企業不要迷戀各種模式，在賣貨的道路上一往無前的狂奔，而忽視掉品牌和產品的建設。歸根到底，我們賣的是產品，不是模式。

 

　　牛人病

 

　　這幾年各種互聯網轉型培訓班的忽悠，也算讓傳統制造業的企業家們認識到了自己的不足。

 

　　如今制造企業面臨的一系列困境，很多老板想到的解決方法就是找牛人，找大神。上阿里巴巴挖人，上同行業大企業挖人，再不行去美國挖人。

 

　　然而，通過一輪又一輪的引進牛人大神，制造業的企業家們終于得出一個結論：這些家伙都是大忽悠、大騙子。我們的制造企業極少有在自己的身上和企業內部找問題根源的。客觀的講，牛人大神們可能是有不少大忽悠的，但為什么偏偏都被你遇見了呢？當你迷信這些牛人大神能解決你所有問題的時候，這種結局就已經注定了。

 

　　我們有多少制造企業，引入了牛人大神們之后，各種大會小會的開，一下子推動這個項目，一下子推動那個項目，各種發散各種頭腦風暴，結果哪個項目也討論不出結果。會議結束，大家做鳥獸散，一切歸零，然后再來一輪。

 

　　你今天做企業面對的困難，從來不是因為缺少牛人，不是因為你的人不行了，而是因為人的協作方式不行了，也就是你的內部組織架構和溝通機制出了問題。當你的體制不行的時候，用一群牛人，還不如用一群慫人，至少他們不打架。

 

　　老板病

 

　　前兩年，有一個制造業企業家想給干股拉我入伙，老實說他的產品還不錯，我覺得挺有前途，企業規模也不算小，拿干股總是不吃虧的。但是我去參加了一次他們公司的例會，回來后就決定不要他的股份，也不參與他的業務了——因為我覺得幫他做事是浪費時間。

 

　　我只關注到一個細節，就是整個下午三個多小時的會議，除了我這個外人說了兩句，全是他一個人在講話。講業務想法，講發展方向，講人員分工，整個公司的高管團隊，居然沒有一個人說話。

 

　　這樣的公司你可想而知，除了老板一個人拼死拼活的干活，其他人都是旁觀者，這個團隊肯定是沒有戰斗力的。2年過去了，事實證明，這個公司發展果然不是很好，原來的轉型項目沒了下文，蜷縮回傳統業務茍延殘喘去了。

 

　　在我們很多傳統制造企業里，老板、領導都是全能選手，無所不能。公司內大大小小的會議都可以成為老板個人成功經驗的交流會，成為他傳授成功致富秘笈的函授班。你還不敢提不同意見，要么說你不切實際，要么說你不服管。這就是我們制造業企業家們對自己過往成功經驗深度迷信的結果。

 

　　更可怕的是，一些成功的老板，會在企業內部培養出一個依賴于這種成功的生態系統，他們是這種成功的既得利益者。 所以，對于傳統制造業企業家，尤其是曾經很成功的企業家，轉型升級的第一步，就是要學會破除自己的權威，摘掉自己的光環。這個過程很痛苦很艱難，但是必須去做。因為只有突破過往成功的束縛，我們才能迎來更大的成功。