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    空壓機企業庫存之憂與解決思路

      【壓縮機網】庫存,是一個讓企業愛恨參半的東西,因為如果庫存不是一般等價物,不能立即變現成想要的東西,庫存就未必是好事。尤其是當庫存物的單價慢慢降低,甚至還要額外付出維護費的時候,就不太好了。因此,庫存除物品本身的價值外,還要耗費一定的費用,承擔若干風險。

      在具體討論庫存問題之前,不妨先來看一組歷史統計數字:2014年,根據76家壓縮機行業協會會員企業上報數據顯示,產成品庫存為17.45億元,同比下降3.95%。庫存雖然同比下降,但是與同期產銷的下降幅度相比表現平平,說明去庫存也未能取得明顯效果。流動資產周轉率1.04次,較上年同期1.15次有所下滑。據國家統計局數據顯示,壓縮機(含制冷)行業2014年應收產成品庫存達到115億元,同比增長6.47%,通用機械行業2014年度成品庫存達到450億元,同比增長14.46%,較2013年度同期上升了5.1個百分點。

      從經濟效益綜合指數所反映的指標來看,在評價和考核企業盈利能力的核心指標中:總資產貢獻率為8.5%,較上年同期低2.12個百分點,低于國家標準值(10.7%)2.2個百分點;反映企業經營狀況、資金利用效果、衡量企業流動資金周轉快慢,即再生產速度的流動資產周轉率為1.04次,較上年同期低0.11次,低于國家標準值(1.52次)0.48次。

      可見,庫存高既是空壓機行業長期以來需要重點關注的供給側問題,也是導致空壓機企業經濟效益下行,生存環境惡化的罪魁禍s*之一。

      庫存的由來

      庫存來源有三個方面:

      第一方面,來源于對市場不確定性,這時采用準備更多的庫存來確保銷售的及時性;

      第二方面,是源于對過程缺乏精準的控制,產生不必要的中間庫存;

      第三方面,按通常或常規思路,用批量采購來降低單價或有一些材料有z*小起訂單的要求而形成的。

      庫存分類

      由庫存由來可知,工廠的庫存也一般分為三類:

      一是原材料庫存;

      二是在制品,也就是我們常說的中間庫存(包括空壓機生產環節中的各個工序的半成品及中間倉庫的半產品);

      三是成品庫存。

      占量比較大的通常是第一類和第三類。這兩類的庫存總量往往占有相當大的量(從數周的量到數月的量),而且極易留滯或產生價值損耗(有的原材料超過保存期限按規定就得報廢,成品庫存放的時間越久,客戶擔負的風險越來越大,其價值也可能越來越來越低)。

      庫存的顯性之惡

      有四個方面的內容:

      一是庫存不能給企業帶來利潤。如果庫存產品不能銷售出去的話,就不能給企業帶來銷售收入,就不能產生企業運轉必要的現金流,更不能為企業帶來利潤……一句話,只要庫存不變成銷售,就不能給企業帶來任何好處。

      二是庫存還存在貶損或丟失的潛在風險。庫存的產品,不僅因為市場變化以及設計變更等存在貶值的可能性,還可能因為管理的失誤等,存在損壞或者遺失的可能性。可見,庫存會給企業帶來很大的經營風險。

      三是庫存消耗了企業的經營資源,特別是耗用了企業如血液一般重要的現金流。庫存占用了企業倉儲空間、占用了存儲貨架,庫存增加了倉儲員工的勞動,增加了大量的搬運成本,庫存耗用了企業的資金,使企業的大量現金固化在庫存產品上。

      四是庫存使企業失去了投資及發展的機會。由于庫存產品占用了企業的倉庫、空間、資金、勞動力等企業資源,如果沒有庫存,企業本可以把這些資源用在其他方面,為企業創造更好的收益,產生更好的效益。

      庫存的隱性之惡

      這也有兩個方面的內容:

      一是庫存的存在,除了增加保管及搬運工作量之外,還會使庫存數據的管理變得復雜,增加工作量和工作難度。同時,會給采購、生產計劃以及調度工作增加難度,還會增加解決問題中原因分析的難度。

      二是庫存的存在,會助長相關部門的工作惰性,失去緊迫感,進而全面消損企業內各系統的快速反應能力。遇到供應商交貨拖延,采購部門會以為,問題不大,倉庫里應該還有庫存。遇到設備或產線停機停線,設備管理部門可以不慌不忙,他們知道通道上有很多庫存可以應急。工藝出了問題,技術部門也可以慢條斯理,因為他們也清楚,有不少中間庫存可以緩沖。遇到生產不能及時完成計劃,生產部門會以為,問題不大,應該還有庫存。這種庫存的緩沖作用甚至可以影響到人事等間接部門的工作態度。

      總之,因為庫存的存在,人們總以為有一個可以搭救自己的“救命稻草”,工作起來“從容不迫”,沒有了緊迫感。也就是說,因為庫存的掩護作用,交貨延遲、停機停線、工藝不良以及計劃拖延等等問題,都可以在水面下生生不息。即便問題被領導發現,也因為原因分析難度大,說不清楚是誰的責任而不了了之。

      相反,假定通過縮短生產和工作周期改善,達成減少各環節庫存的目標之后,情況又會怎樣呢?顯而易見,各相關部門知道,因為沒有或少有庫存的緩沖,如果自身工作節奏跟不上,就會造成全局性的影響,責任重大,務必時刻保持警覺,形成并保持快速反應能力。

      所以,我們常常看到的情況是,庫存多的企業反而常常會延遲客戶訂單交付,而通過縮短生產和工作周期改善,達成減少各環節庫存之后的企業,客戶訂單交付通常卻做得更好,就是這個道理。

      以上的若干因素,常常成為我們前進的隱形阻力。

      庫存問題解決

      精細化管理是解決庫存問題的一個比較好的方向,有條件的可以考慮精益生產。一個方向是,考慮從生產計劃切入,然后向兩端延伸。我們可以s*先考慮做精細級的計劃(至少準確到日的計劃,甚至準確到小時),然后,一端通過計劃進行精級的供應商管理,也就是管理向上游延伸,另一端是向下管理,也就是訂單管理,使得管理向下游延伸;另一個方向,從訂單開始,從接受訂單到計劃,到生產過程,再到訂單完成出貨,一線貫通。

      這兩個方向,無論哪一個,都要考慮解決若干重要問題,尤其是運營模式。這種模式不改變,慢慢的,庫存加大,越到大的規模,越難以控制,難度越大,付出的代價也越大。同時也意味著改變的風險越大。無論哪一個方向,都要著眼于兩個大的要點進行展開,稱之為兩個流:一個信息流,另一個則是物流。
     

    標簽: 空壓機庫存壓縮機企業  

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