【壓縮機(jī)網(wǎng)】近兩年來，壓縮機(jī)企業(yè)受成本上升、產(chǎn)能過剩、產(chǎn)量過剩、價(jià)格下滑、庫存高量的困擾，不少企業(yè)老板都在煩惱中尋求突圍、升級(jí)或轉(zhuǎn)型。不少老板不惜時(shí)間、不惜費(fèi)用上北京、游國外、飛上海、下深圳到處去學(xué)習(xí)、去參觀，參觀和學(xué)習(xí)完以后感慨不已！嘆自己學(xué)晚了，悔自己見識(shí)太少了。培訓(xùn)老師雖然告訴老板們現(xiàn)在企業(yè)應(yīng)該馬上升級(jí)、馬上轉(zhuǎn)型，同時(shí)也告訴老板們?nèi)绾紊?jí)，如何轉(zhuǎn)型，但老板們回到公司以后還是不知道從何處升級(jí)，從何處開始轉(zhuǎn)型？

　　企業(yè)要升級(jí)轉(zhuǎn)型，很多人都有這種意識(shí)，但關(guān)鍵問題是所有的變革都有步驟，都要方法，不懂得步驟和方法的變革是盲目的做法，只能叫東施效顰，一切都是白搭。那么，壓縮機(jī)企業(yè)從何處開始轉(zhuǎn)型升級(jí)？從取得的行業(yè)數(shù)據(jù)看，國內(nèi)在政府登記的壓縮機(jī)企業(yè)，百分之九十以上是民營壓縮機(jī)企業(yè)。而在這這些民營壓縮機(jī)企業(yè)里，又有百分之九十以上是企業(yè)創(chuàng)始人暨老板執(zhí)掌公司，還有百分之五由“創(chuàng)二代”管理，只有百分之五不到聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。因此，壓縮機(jī)企業(yè)要轉(zhuǎn)型升級(jí)，s*先得老板要轉(zhuǎn)型，然后才是企業(yè)的轉(zhuǎn)型。至少老板必須從以下幾個(gè)方面轉(zhuǎn)型。

　　第一、老板“成功思維模式”的轉(zhuǎn)型

　　說老板們都是成功者并不過分，因?yàn)樗麄冊(cè)?jīng)有過成功，所以，他們的思維模式基本都是成功思維模式。什么是成功思維模式？成功思維模式就是自我認(rèn)知思維，認(rèn)為自己的成功是自己勝人一籌的結(jié)果，認(rèn)為自己是成功者，就算是失敗，也不是自己不行，而是市場(chǎng)行情不好。總之，失敗歸因于外界，成功歸因于自己。他們從來沒有真正地思考一下過去的自己是靠什么取得成功的，到底是因?yàn)檫^去十多年螺桿壓縮機(jī)市場(chǎng)井噴時(shí)自己抓住了機(jī)遇還是自己培養(yǎng)了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)成功是靠什么來造就的，這個(gè)問題沒有徹底地弄清楚。基于經(jīng)驗(yàn)主義和膨脹思維，就會(huì)導(dǎo)致他們?cè)?ldquo;新常態(tài)”下盲目作為。

　　我們常常遇見這樣的老板，他們說，自己企業(yè)的產(chǎn)品做得很好，就是賣不出去；價(jià)格很低，經(jīng)銷商還嫌價(jià)格高；公司員工也很拼命，今年基本沒有休息過，但還是拼不過同行。企業(yè)開工率低、需求減少成為阻礙業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)主因，同行競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)環(huán)境差成為次因，總之，自己努力了，也盡力了，與自己關(guān)系不大。

　　但是，對(duì)于這樣幾個(gè)關(guān)鍵的核心問題，他們卻從來沒想過。第一個(gè)問題，同行有做得比你們好的企業(yè)嗎？他們回答“有”。問及他們好在哪里？回答“沒有研究”。第二個(gè)問題，研究過客戶嗎？研究過新型客戶的采購習(xí)慣嗎？回答說“沒有。”既然沒有研究，你能知道客戶需求嗎？第三個(gè)問題，知道自己過去的成功要素是什么嗎？回答“不知道。”連自己都不知道自己的企業(yè)是怎么樣成功的，能在下一個(gè)浪潮中挺住嗎？第四個(gè)問題，你清楚未來壓縮機(jī)行業(yè)的成功要素嗎？回答說“不清楚。”那么，未來靠什么取勝？

　　按理說，以今天很多壓縮機(jī)企業(yè)的實(shí)力，以及其所在的行業(yè)高度，應(yīng)該可以做到未雨綢繆，但偏偏還是走一步算一步、步步維艱。正因?yàn)檫@種經(jīng)驗(yàn)主義作風(fēng)，筆者不得不鄭重地告訴這些老板，過去的成功模式已經(jīng)過時(shí)，要重新植入一種新的思維模式，這就是思維模式必須要轉(zhuǎn)型。

　　第二、用人模式的轉(zhuǎn)型

　　極少有老板思考過去他們是如何用人的。我們知道，中國民營壓縮機(jī)企業(yè)幾乎全部都是壓縮機(jī)代理企業(yè)，過去大多數(shù)是靠親人、同學(xué)、朋友的幫助成長(zhǎng)起來的，因此，老板過去用的都是“自己人”。自己人不用過多操心，也不用過多關(guān)注，在“打虎不離親兄弟”的環(huán)境下成長(zhǎng)起來的企業(yè)里，老板的用人方式也基本形成，靠“忠誠”、“用人不疑，疑人不用”的傳統(tǒng)方式用人。這種用人方式?jīng)]有錯(cuò)，只是企業(yè)做到一定規(guī)模以后就沒有那么多自己人可用了。再說，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模之后，自己人的管理水平不一定跟得上。甚至很多老板自己，管理三五個(gè)人游刃有余，十來個(gè)人正好適合，幾十個(gè)人力不從心，上百個(gè)人勉勉強(qiáng)強(qiáng)，上千人從來沒想過。這樣的情況下，企業(yè)就要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。

　　從哪里挖到熟悉壓縮機(jī)行業(yè)，并適合自己企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人？如何使用職業(yè)經(jīng)理人？如何跟職業(yè)經(jīng)理人打交道？職業(yè)經(jīng)理人需要什么？職業(yè)經(jīng)理人想得到什么？一個(gè)個(gè)問題看似小問題卻是大問題。老板們沒有深究，在讀EMBA的時(shí)候老師也沒有告訴他們，大多人力資源課程里告訴的都是一些理論上的“選人、留人、用人、育人”原則。

　　那么，老板如何轉(zhuǎn)變這種用人方式？一定先要破局，破什么局？破“忠誠”局，單靠忠誠是不可能引入職業(yè)經(jīng)理人的，就算引進(jìn)了也不可能發(fā)揮其作用的。壓縮機(jī)行業(yè)里不乏引入職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)案例，但好些企業(yè)到z*后都是不歡而散。到底是職業(yè)經(jīng)理人存在問題還是自己企業(yè)存在問題。

　　有些老板想來想去還是不知道問題出在哪里，去聽了很多課依舊沒有解決。你說感情留人他做了，你說職務(wù)留人他給了，你說福利留人他也送了，但始終還是留不住人才！事實(shí)上，還是停留在“忠誠”的用人模式上，沒有建立企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的“契約”。企業(yè)要有“契約”精神，但中國文化里或者說是中國企業(yè)里z*缺的就是“契約”精神。老板過去是依靠“忠誠”來評(píng)價(jià)身邊人的，現(xiàn)在依舊沿用這種模式評(píng)價(jià)職業(yè)經(jīng)理人，會(huì)發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人有很多的“不忠誠”，因?yàn)橄热霝橹鳎犘排f人對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的評(píng)價(jià)，而不是依靠“契約”進(jìn)行評(píng)價(jià)，這是其一。其二是過去建立的企業(yè)“王國”，國土不愿意割據(jù)一塊給職業(yè)經(jīng)理人來施展拳腳，依舊是“普天之下，莫非王土；率土之濱，莫非王臣”的思想在統(tǒng)治著企業(yè)，依舊按老板的意志辦事。職業(yè)經(jīng)理人沒有“根據(jù)地”如何來開展工作？沒有“根據(jù)地”的職業(yè)經(jīng)理人就會(huì)失去“權(quán)力”和“威望”，沒有權(quán)威又如何服眾？不能服眾又如何治理屬下和施展能力？職業(yè)經(jīng)理人是來“割據(jù)”地盤的，只有“割據(jù)”了地盤的職業(yè)經(jīng)理人才能真正發(fā)揮到其作用。在沒有“契約”評(píng)價(jià)和得到“根據(jù)地”的經(jīng)理人和老板在一年半載的磨合過程中，z*后只能是雙方愿望很好、人很好，但就是幫不了，用不好。

　　我們常常可以在壓縮機(jī)行業(yè)看到這樣的情況：某外資企業(yè)中層跳槽或被民營企業(yè)挖走擔(dān)任高層，結(jié)果不是水土不服就是上任之后“三把火”虎頭蛇尾，結(jié)果不理想。導(dǎo)致一廂情愿的企業(yè)轉(zhuǎn)型胎死腹中，反復(fù)幾次之后，企業(yè)改革變成形式主義，員工、領(lǐng)導(dǎo)層越來越皮，對(duì)變革越來越消極對(duì)抗，這就是企業(yè)識(shí)人不明的后果。并不是每個(gè)成功的外企人都適合民營壓縮機(jī)企業(yè)。也不是每個(gè)在外企成功的管理方式、理念都能套在民營壓縮機(jī)企業(yè)頭上，畢竟雙方的差距較大。如果不能認(rèn)真的了解人才，而僅憑曾經(jīng)的業(yè)績(jī)?nèi)ヅ袛嘁粋€(gè)人才，很可能判斷失誤。

　　第三、利益分配的轉(zhuǎn)型

　　商業(yè)也好，管理也罷，其實(shí)都是為了利益，利益的分配是管理學(xué)中z*重要的因素。中國有句古語“重賞之下必有勇夫”，企業(yè)要做好，就要學(xué)會(huì)“散財(cái)聚人”。“散財(cái)”的目的是為了加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。只有具有凝聚力的企業(yè)才會(huì)有人才到位，人才到位企業(yè)的一切問題都會(huì)迎刃而解。

　　談到利益分配，很多壓縮機(jī)企業(yè)老板都說，我愿意拿出利益啊，其實(shí)真正做到敢于拿出利益的人并不多。大部分老板的思維是我辛辛苦苦熬了十幾二十年，你一來就想要拿我的股份，門都沒有；還有就是要股份可以，但需要等你拿出業(yè)績(jī)來再說；再就是，過去跟我一起創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹們從來就沒有人敢跟我提這樣的問題，你怎么一來就提出這么敏感的話題，我想不通。就算我愿意分股份給你，那些跟我拼搏這么多年的弟兄們又如何處置？結(jié)果，企業(yè)就在這種猶豫不決的時(shí)間里煎熬著、徘徊著。大多都只是形式上哄騙一下職業(yè)經(jīng)理人而已，說可以談利潤分紅。要清楚一點(diǎn)，民營企業(yè)的賬都是老板自己算的，到了年底有沒有利潤還不是老板一個(gè)人說了算。職業(yè)經(jīng)理人也是不笨的，他們心中也有一把算盤，老板還是現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)好，給多少好談，但必須是月薪或年薪。古人說得好“十賒不如九現(xiàn)，九現(xiàn)不如八到手”，還是回到現(xiàn)實(shí)上，底薪加提成加福利。 那么，老板如何轉(zhuǎn)變利益分配？在這方面，我覺得應(yīng)該學(xué)習(xí)華為，華為有八萬員工持股，任正非占股1.4是z*大的股東。華為的分配原則有幾個(gè)：第一是落實(shí)獲取分享制，關(guān)注到公司的每一個(gè)角落，讓人人都能分享到公司成長(zhǎng)的收益；第二是非物質(zhì)激勵(lì)，讓多數(shù)人變成先進(jìn)，讓大家看到機(jī)會(huì)，拼命去努力；第三是掌握戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，除了物質(zhì)激勵(lì)，更重要讓人覺得得到培養(yǎng)更重要，這就是我們所說的給員工發(fā)展機(jī)會(huì)。因此，壓縮機(jī)企業(yè)的培訓(xùn)，不光是對(duì)經(jīng)銷、代理商進(jìn)行技能培訓(xùn)，還要為自己的員工與合作伙伴提供培訓(xùn)，使大家都得到發(fā)展的機(jī)會(huì)。

　　未來企業(yè)發(fā)展，流行的將是合伙人制，而不是雇傭制。合伙人制的z*重要機(jī)制就是利益分配機(jī)制，只有轉(zhuǎn)變了老板的這種分配思維企業(yè)才能更好地適應(yīng)未來。

　　總之，企業(yè)轉(zhuǎn)型是目前所有壓縮機(jī)企業(yè)繞不過去的坎，也是企業(yè)老板的當(dāng)務(wù)之急。只有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)并能夠清楚判斷，企業(yè)才會(huì)走出困局，尤其是制造型壓縮機(jī)企業(yè)。